Comment l'Innovation peut devenir une pièce maîtresse dans le plan stratégique ?
En collaboration avec le Directeur de l'Innovation d'une branche majeure d'un des deux plus grands groupes bancaires français, Stim a cherché à maximiser la contribution de l’innovation aux enjeux stratégiques de cette branche (+30 000 collaborateurs). Au cours des dernières années, l’équipe innovation contribuait à une multitude d'initiatives, mais dont l'impact stratégique était limité ou difficile à mesurer. L'équipe innovation était frustrée du manque de vision et d’alignement entraînant une diminution de l’efficacité des activités d’innovation; et des lacunes organisationnelles l'empêchant de mener à bien les initiatives de bout en bout (de l’idée à la transformation sur le marché).
En parallèle, la Direction Générale avait ébauché une douzaine d’axes stratégiques pour 2025, certains ne pouvant être menés à bien qu’au moyen d’innovations de rupture. L’objectif de la collaboration entre Stim et cette branche était ainsi de pallier la déconnexion entre les ambitions de la branche en matière d’innovation, et la capacité de l’équipe Innovation à concevoir et lancer sur le marché des nouveaux business à très fort potentiel.
Le challenge
Changer les règles du jeu : comment l’innovation peut devenir une pièce maîtresse dans le plan stratégique
Au cours des 7 dernières années, l’équipe Innovation était principalement focalisée sur des activités de support aux métiers impliquant souvent la mise en oeuvre d’innovations incrémentales proches de l'activité historique. Elle réalisait par exemple des sessions d'acculturation sur les nouvelles technologies ou de nouvelles méthodes de collaboration et organisait des "sprints innovation" ou des sessions de brainstorming à destination des collaborateurs.
Ces activités sont nécessaires en tant que telles, mais, n’étant pas inscrites dans une vision stratégique et une ambition claires, il est difficile d’évaluer leur retour sur investissement, ainsi que leur contribution effective à la stratégie. Ne se satisfaisant ni des impacts ponctuels ni des gains rapides réalisés jusqu’alors, le directeur Innovation cherchait à structurer sa stratégie innovation et élever le niveau de contribution de son équipe. Il fit appel à Stim, afin de répondre à un challenge de taille : faire de l’innovation un contributeur stratégique de cette branche.
Notre solution
Construire une machine à innover afin de concrétiser les ambitions de la Direction Générale
Étape 1 : S'aligner sur une vision partagée
Notre travail a débuté par un Diagnostic, afin de comprendre ce qui était attendu de l’innovation par le top management, et ce qui manquait dans l’organisation pour permettre la mise en place des bonnes capacités d'innovation.
Le Diagnostic a duré deux mois et demi, nous permettant ainsi de cartographier et d’analyser la situation de cette branche en matière d’innovation. Nous avons également listé les principales activités avec un impact stratégique pour lesquelles l’équipe innovation pouvait contribuer.
Étape 2 : Concevoir une machine à innover
Une fois cette vision commune partagée avec la Direction Générale, Stim a proposé une structure pour la machine à innover de la branche, autour de 4 piliers :
Gouvernance : comment les activités d’innovation peuvent être pilotées en interaction directe avec la Direction Générale ?
Exploration : comment l’équipe Innovation peut permettre de générer des concepts fortement différenciants et innovants, au service de l’ambition stratégique ?
Accélération : comment l’équipe Innovation peut réduire par 3 le délai de mise sur le marché de ses nouvelles offres à plus fort potentiel ?
Culture : comment l’équipe Innovation peut acculturer les collaborateurs ainsi que la Direction Générale sur les nouvelles technologies / tendances, et changer leur perception du risque en innovation, malgré leur habituelle aversion au risque ?
Étape 3 : Mettre en place la machine à innover
Au cours du troisième trimestre, Stim a participé à l’implémentation de différentes initiatives pour réellement mettre en oeuvre la machine à innover. Cette collaboration a rapidement généré des résultats prometteurs :
Gouvernance : la Direction Générale pilote désormais en direct les activités d’innovation (explorations, accélérations, mise sur le marché, ...), par le biais de réunions bi-mensuelles avec l’équipe Innovation.
Exploration : 5 sprints d’innovation stratégique, d’une durée de 3 mois chacun, ont été mis en place, avec pour objectif d'explorer et de concevoir des nouvelles solutions ou offres contribuant directement au plan stratégique de la branche.
Accélération : 3 concepts à haut potentiel ont été retenus pour être accélérés au sein des meilleurs startup studios français. L’objectif est d’aboutir rapidement à des premiers “MVP” (Minimum Viable Product) prêts à être commercialisés en seulement 6 à 9 mois soit 2 à 3 fois plus rapidement que ce que l'entreprise réalisait historiquement.
Culture : la première MasterClass a été organisée pour la Direction Générale, sur une thématique impactant la stratégie ou transformante pour le secteur bancaire. Elle réunissait experts académiques et entrepreneurs afin d'opérer des prises de conscience fortes auprès de la Direction Générale.
En moins d’un an, cette collaboration a permis un diagnostic complet de leurs capacités d’innovation, le design et l’implémentation d’une véritable machine à innover, et ce en allant bien au-delà des attentes initiales de l’équipe Innovation et de la Direction Générale.
A la fin du Q3 2021, la “machine à innover” était bien connue de toute la branche, ainsi que de la Direction Générale, et était devenue un élément clé du plan stratégique. Ainsi, l’équipe Innovation a acquis une position centrale dans la définition et l’implémentation de ce plan stratégique.
