Comment structurer une fonction innovation au sein de son entreprise
À une époque où les entreprises sont en quête de modèles plus vertueux et d’offres plus désirable d’un point de vue écologique et sociale, l’innovation est au centre de toutes les préoccupations.
Pour autant, dans la pratique, innover est bien plus compliqué qu’il n’y paraît. Et tout d’abord pour une raison simple : le travail quotidien de l’entreprise et les activités d’innovation s’opposent en tout point.
Le travail quotidien, dit Exploitation, vise à concevoir, délivrer, et améliorer l'offre actuelle pour la vendre de la manière la plus efficace possible (ajouter une nouvelle feature, modifier un process,…). Toute l’entreprise est organisée, avec des règles, autour de cet objectif : comment optimiser les assets actuels pour délivrer l’offre de la plus optimisée possible.
A l’inverse, l’innovation va plutôt s’apparenter à des activités d’Exploration : transformer les activités et les modèles actuels pour construire les assets de demain. Ici, à l’inverse de l’exploitation, tout reste incertain : le ROI n’est pas clair, les compétences, les méthodes et la gouvernance classique ne sont plus les bonnes…
Ces deux activités sont donc diamétralement opposées et les faire cohabiter dans l’entreprise est un vrai challenge. Malheureusement, la tendance veut que l’exploitation prend toujours le pas sur l’exploration…
Exploration vs Exploitation
En effet, selon une étude, aujourd’hui seulement 20% des entreprises disposent d’équipes dédiées à l’exploration !
Dans cet article, nous expliquerons les 3 étapes simples pour structurer une fonction innovation et la rendre plus efficace.
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Étape 1 - WHY: Construire la mission de sa fonction innovation
La première étape, pourtant souvent négligée malgré son importance, consiste à définir la mission de la future fonction innovation.
Pourquoi s’aligner sur la mission de la fonction innovation à structurer ?
Il y a un enjeu majeur à définir en amont ses objectifs et sa raison d’être sans quoi les directions générales en charge d’évaluer les performances de la fonction innovation auront tendance, en l’absence d’un référentiel défini au préalable, à sous estimer sa progression par rapport à la vision présumée qu’ils peuvent en avoir.
D’autre part, s’aligner en amont sur la mission de la fonction innovation est d’autant plus crucial qu’en l’absence d’objectifs clairement définis, l’innovation risque d’être la première activité à être supprimée en cas de mise en tension des ressources de l’entreprise.
En effet, les activités d’innovation sont de l’ordre du long terme et n’ont pas de ROI immédiat, ce qui pourrait inciter l’entreprise à y mettre un terme dans certains contextes si leur mission n’est pas ancrée dans la conscience collective. L’entreprise pourrait donc décider, en s’appuyant sur des critères de rentabilité plus court terme et en méconnaissant la raison d’être de la fonction innovation, de mettre fin à l’effort d’innovation dans un contexte de crise, alors même que cet effort est justement celui qui pourrait assurer la capacité à rebondir.
Ainsi, les parties prenantes de la fonction innovation ont tout intérêt à s’accorder en amont sur les raisons qui justifient l’existence de cette fonction au sein de l’entreprise ainsi que sa mission et les objectifs qu’elle projette de réaliser au service de l’entreprise.
Diversité et typologie des raisons d’être d’une fonction innovation
La raison d’être de la fonction innovation d’une entreprise peut être mise au service d’objectifs très différents, selon l’entreprise concernée.
Par exemple, chez Schmidt, la fonction innovation est en charge de “favoriserles prises d’initiatives, l’innovation en interne et les démarches de progrès menées par les collaborateurs pouraméliorer les performances du Groupe“. Cette raison d’être est tournée sur l’autonomisation des collaborateurs. Il s’agit de fournir aux équipes métier une démarche et des outils dans l’optique d’accroître les efforts d’innovation du groupe.
En revanche, chez Google’s Moonshot factory (l’ancien laboratoire de recherche de Google aujourd’hui rebaptisé Alphabet Inc.), la fonction innovation assure “la création denouvelles technologies radicales afin de résoudre une partie des plus grands problèmes de l’humanité”. Dans ce cas, l’innovation est mise au centre de l’activité de l’entreprise. Ainsi, la raison d’être de la fonction innovation répond à une ambition plus forte, davantage tournée sur le monde extérieur et la résolution de certaines de ses grandes problématiques.
Face à la diversité des raisons d’être des fonctions innovation des entreprises, il est possible de faire émerger des typologies de raisons d’être, à positionner selon les 2 axes de la matrice suivante :
Typologies des raisons d'êtres d'innovation
En effet, la raison d'être d'une fonction innovation peut tourner vers les activités internes à l'entreprise (à l’instar de Schmidt où la mission innovation est centrée sur la valorisation de la prise d’initiative par les collaborateurs), ou plutôt vers la recherche de nouveaux relais externes de croissance. (cf. axe vertical)
L’axe horizontal représente les objectifs des activités lancées par la fonction innovation : ces attentes peuvent être à court terme, en réponse à des enjeux très proches, ou s’inscrire dans une vision à plus long terme de renouvellement de l’entreprise, voire de problématiques plus générales (comme constaté chez Google’s Moonshot factory).
Considérations pratiques concernant la définition de la mission d’innovation
Bien définir en amont les enjeux et objectifs de la future fonction d’innovation demande en outre de prendre en considération des paramètres d’un ordre plus pratique. Il s’agit de statuer sur:
le budget que nécessitera la cellule innovation
les profils des talents à recruter: il faudra se demander si la cellule innovation a besoin d’experts ou plutôt de profils plus généralistes et transverses
le modèle de gouvernance de la future cellule innovation
Il est également essentiel d’intégrer les dirigeants aux discussions ayant trait à la définition de la mission d’innovation, afin de faire en sorte que la cellule dispose des moyens suffisants pour son déploiement.
Étape 2 - WHAT : Identifier le type d'innovation à lancer
Une fois la mission d’innovation bien définie, il s’agit d’identifier à quel type d’innovation la cellule innovation sera consacrée, dans l’objectif de maximiser l’impact des efforts innovation menés.
Quelle est la nature des projets innovation que la fonction innovation a intérêt à déployer?
Il peut s’agir par exemple de projets très exploratoires, ou encore de projets rattachés plus directement à l’offre coeur et au savoir-faire historique de l’entreprise. Identifier les types de projets innovation à plus haut potentiel revient à bien les positionner sur la matrice mise au point par Stim ci-dessous:
Les projets d'innovation en 2 axes : Proposition de valeur et Expertise
Cette matrice permet à la fois de déterminer l’écart
entre l’expertise nécessaire au développement des projets innovation par la cellule, et l’expertise coeur de métier que l’entreprise maîtrise et mobilise au quotidien dans ses activités (axe des abscisses)
entre la proposition de valeur ambitionnée ainsi que les marchés cibles des projets innovation développés par la cellule, et la proposition de valeur ainsi que le marché classiques de l’entreprise (axe des ordonnées)
Les projets innovation développés seront plus ou moins incrémentaux ou au contraire en rupture avec l’existant en fonction de leur positionnement sur la matrice.
Pour déterminer son positionnement sur la matrice, il est indispensable d’avoir une bonne compréhension des enjeux stratégiques de l’entreprise et du rôle de l’innovation au service de ces enjeux. Cette étape nécessite donc également d’intégrer les dirigeants à la réflexion sur le positionnement innovation de l’entreprise.
La définition du type d’innovation est d’autant plus importante qu’elle permet d’évaluer l’investissement (en temps et en argent) à dédier à la fonction innovation, ainsi que de mesurer ses performances en fonction du positionnement préalablement décidé des projets en terme de degré d’innovation (plus ou moins radicale), et de décider du niveau d’effort et les ressources à allouer aux projets.
Étape 3 - HOW : Définir les activités d’innovation
Il s’agit, une fois la raison d’être de la fonction innovation définie puis le positionnement de l’entreprise en terme de type d’innovation identifié, de mettre la fonction innovation en ordre de marche. Le déploiement des activités d’innovation se divise en trois étapes clés:
Les 3 étapes de déploiement d’activités d’innovation
Ces étapes présentent chacune des défis:
Generate: Il est difficile de générer des “bonnes idées”, qui ne soient pas invalidées dans l’une ou l’autres des étapes suivantes.
Assess: Il est difficile d’être efficace dans l’évaluation des pistes de projets. Les tests sont souvent trop lents et/ou trop coûteux.
Activate: Il est difficile de passer à l’échelle et de convertir les pistes retenues en produits ou en offres concrètes.
Pour relever ces défis et convertir les pistes d’innovation en francs succès, il est essentiel que les trois activités de génération, des test et d'atterrissage de projets d’innovation soient correctement et régulièrement énergisées dans l’entreprise.
Une fois que le type d’innovation a bien été identifié, il est donc important d’aligner les ressources adéquates pour mener à bien les différents projets. Par exemple, pour des l’innovation incrémentale, les fonctions métiers sont capables de prendre en charge les activités d’innovation. Ces fonctions ont la plupart du temps les capacités pour porter les projets d’innovation qui, même s’ils diffèrent des projets classiques, s’intègrent aisément à une logique de projets classiques.
Ce n’est le cas pour les projets d’innovation substantielle ou d’innovation plus en rupture, qui requièrent significativement plus de temps, d’investissement, et surtout de nouvelles expertises.
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Ainsi, pour structurer la fonction innovation de son entreprise, il est indispensable de mener trois étapes:
bien définir la raison d’être de la fonction innovation en lien avec les enjeux stratégiques de l’entreprise.
déterminer le positionnement de l’entreprise en matière de différents types des projets d'innovation (incrémentale, substantielle et majeure)
construire l’organisation et le déploiement en fonction des 3 étapes clés d’innovation.